Sudah Saatnya Berhenti Bicara Modal, Mulailah Bicara Kepemimpinan

waktu baca 7 menit

Jumat, 14 Agu 2026 11:20 68 Wawan Kusmiran

Oleh : Lukmanul Hakim
Praktisi Koperasi

Dalam perjalanan penelitian tentang keberlanjutan Koperasi Syariah Baitul Maal wat Tamwil (BMT) di Jawa Barat, ada satu pertanyaan yang semakin sering muncul dalam benak saya: mengapa sebagian koperasi yang pernah tumbuh dengan baik justru mulai menghadapi kesulitan ketika lingkungan di sekitarnya berubah? Pada awalnya, persoalan tersebut tampak seperti persoalan bisnis biasa—persaingan semakin ketat, teknologi berkembang, dan anggota memiliki semakin banyak pilihan. Tetapi semakin jauh saya mengamati, persoalannya ternyata tidak sesederhana itu.

Masyarakat sedang mengubah cara mereka berhubungan dengan lembaga keuangan. Mereka tidak lagi memilih layanan hanya karena kedekatan, hubungan personal, atau karena sudah menjadi anggota sejak lama. Kecepatan pelayanan, kemudahan transaksi, akses digital, transparansi, kenyamanan, dan pengalaman layanan semakin menentukan pilihan. Perkembangan teknologi digital telah mengubah cara organisasi menciptakan dan memberikan nilai kepada pengguna, sekaligus memunculkan tuntutan perubahan pada struktur, proses, dan kemampuan organisasi . Dalam sektor keuangan, perkembangan fintech bahkan telah mendorong disrupsi terhadap model bisnis dan pengalaman layanan keuangan .
Perubahan itu membawa konsekuensi langsung bagi koperasi. Loyalitas anggota tidak lagi dapat dianggap sebagai sesuatu yang otomatis melekat karena status keanggotaan. Anggota dapat tetap menjadi anggota secara administratif, tetapi pada saat yang sama semakin jarang menggunakan produk dan layanan koperasi. Pengalaman layanan, kemudahan, dan nilai yang diterima anggota menjadi semakin penting dalam membentuk kepuasan, loyalitas, dan keunggulan bersaing organisasi jasa. Dengan demi

kian, koperasi tidak cukup hanya mempertahankan status keanggotaan, tetapi perlu memastikan bahwa koperasi tetap relevan dalam kehidupan ekonomi anggotanya.

Sebab, ketika anggota mulai berubah, koperasi juga dituntut berubah.
Masalahnya, perubahan organisasi tidak selalu dimulai dari teknologi. Sering kali perubahan justru harus dimulai dari cara berpikir orang-orang yang menjalankan organisasi.

Koperasi dapat membeli aplikasi. Koperasi dapat membangun sistem digital. Koperasi dapat memperbarui mesin transaksi. Tetapi semua itu tidak otomatis membuat organisasi menjadi adaptif apabila cara berpikir pengurus masih menggunakan logika yang sama seperti sepuluh atau dua puluh tahun yang lalu. Transformasi digital pada dasarnya bukan hanya persoalan penggunaan teknologi, tetapi juga menyangkut perubahan organisasi, proses penciptaan nilai, dan kemampuan organisasi merespons perubahan lingkungan.

Di sinilah saya melihat perbedaan antara tantangan teknikal (technical challenges) dan tantangan adaptif (adaptive challenges).
Persoalan teknis relatif mudah dikenali dan biasanya memiliki solusi yang tersedia. Sistem transaksi yang lambat dapat diperbaiki. Perangkat teknologi yang tertinggal dapat diganti. Aplikasi yang tidak memadai dapat dikembangkan kembali.

Tetapi bagaimana jika persoalannya adalah pengurus yang tidak menyadari bahwa perilaku anggota telah berubah?
Bagaimana jika koperasi masih merasa bahwa anggota akan tetap loyal hanya karena hubungan emosional?
Bagaimana jika keberhasilan masa lalu membuat organisasi merasa tidak perlu mengubah cara kerja?
Dan bagaimana jika pemimpin justru melihat perubahan sebagai ancaman, bukan sebagai kebutuhan untuk belajar?
Di titik inilah persoalan koperasi berubah dari persoalan teknis menjadi persoalan kepemimpinan.

Heifetz dan Laurie (1997) menjelaskan bahwa tantangan adaptif berbeda dari persoalan teknis karena menuntut perubahan pada nilai, cara kerja, pola kolaborasi, dan perilaku orang-orang di dalam organisasi. Pemimpin dalam kondisi seperti ini tidak cukup hanya menyediakan solusi, tetapi harus memobilisasi orang untuk melakukan pekerjaan adaptif dan menghadapi perubahan yang mungkin menimbulkan ketidaknyamanan.

Pemimpin adaptif tidak sekadar mencari jawaban atas persoalan yang sudah dikenal. Ia harus mampu mengenali persoalan baru yang belum memiliki jawaban pasti. Ia harus mampu membawa organisasi keluar dari zona nyaman, membangun kesadaran bahwa perubahan tidak dapat dihindari, dan mengajak seluruh unsur organisasi belajar menemukan cara baru untuk tetap relevan. Dalam lingkungan yang penuh ketidakpastian, kepemimpinan adaptif menuntut kemampuan untuk tidak hanya menyelesaikan persoalan hari ini, tetapi sekaligus membangun kapasitas organisasi untuk menghadapi persoalan yang belum muncul.

Karena itu, pemimpin koperasi hari ini tidak cukup hanya menjadi administrator yang memastikan organisasi berjalan sesuai prosedur. Pemimpin harus menjadi pembaca perubahan.

Ia harus mampu membaca perubahan perilaku anggota sebelum penurunan loyalitas menjadi persoalan serius. Ia harus memahami perubahan teknologi sebelum koperasi kehilangan relevansi. Ia harus membaca persaingan sebelum anggota berpindah ke lembaga lain. Dan yang paling penting, ia harus mampu mengubah cara berpikir organisasi sebelum perubahan lingkungan memaksa organisasi berubah melalui krisis.
Namun ada persoalan lain yang tidak kalah penting.

Dalam perjalanan penelitian saya, saya menemukan bahwa tantangan adaptasi koperasi tidak hanya berkaitan dengan lingkungan eksternal. Tantangan juga muncul dari dalam organisasi itu sendiri. Koperasi yang secara prinsip merupakan milik anggota terkadang berkembang menjadi sangat bergantung pada figur tertentu. Kepemimpinan yang semestinya bersifat kolektif-kolegial dapat bergeser menjadi dominasi seorang ketua.

Padahal, secara fundamental, koperasi merupakan usaha yang dimiliki bersama dan dikendalikan secara demokratis oleh anggotanya. Prinsip democratic member control menempatkan anggota sebagai pihak yang memiliki hak untuk berpartisipasi dalam penetapan kebijakan dan pengambilan keputusan, sementara para wakil yang dipilih bertanggung jawab kepada anggota.

Ketika hal itu terjadi, organisasi mungkin terlihat kuat selama figur tersebut masih mampu mengendalikan berbagai persoalan. Tetapi ketergantungan semacam itu menyimpan risiko besar bagi keberlanjutan. Pengetahuan terpusat pada satu orang, hubungan kelembagaan bergantung pada satu figur, keputusan strategis terlalu terkonsentrasi, dan proses kaderisasi tidak berkembang secara sehat.

Pertanyaan pentingnya kemudian bukan lagi “Seberapa kuat pemimpin kita?”, tetapi “Seberapa kuat organisasi kita tanpa pemimpin tersebut?”
Menurut saya, inilah salah satu ukuran kepemimpinan koperasi yang sering terlupakan.

Pemimpin yang kuat bukanlah pemimpin yang membuat organisasi tidak dapat berjalan tanpa dirinya. Pemimpin yang kuat justru adalah pemimpin yang mampu membangun sistem, kaderisasi, budaya belajar, dan kepemimpinan kolektif sehingga organisasi tetap mampu berjalan ketika terjadi pergantian kepemimpinan.
Prinsip koperasi sendiri menempatkan pendidikan, pelatihan, dan pengembangan kapasitas anggota, pengurus, pengelola, serta karyawan sebagai bagian penting dari kehidupan koperasi. Karena itu, keberlanjutan kepemimpinan bukan sekadar persoalan pergantian jabatan, tetapi juga kemampuan organisasi membangun manusia dan pengetahuan yang memungkinkan koperasi terus berkembang.

Persoalan tersebut menjadi semakin penting ketika koperasi mengalami pertumbuhan aset yang besar. Aset yang besar tentu merupakan sesuatu yang positif. Namun besarnya aset tidak selalu identik dengan kuatnya fondasi organisasi. Pertumbuhan aset yang ditopang oleh pembiayaan perbankan, lembaga keuangan lain, maupun penghimpunan simpanan masyarakat membawa konsekuensi tanggung jawab dan risiko yang semakin besar.

Karena itu, koperasi tidak cukup bertanya:
“Berapa besar aset yang kita miliki?”
Pertanyaan yang lebih mendasar adalah:
“Apakah kepemimpinan dan tata kelola kita cukup kuat untuk mengelola pertumbuhan tersebut?”
Pertanyaan ini penting karena organisasi yang tumbuh dalam lingkungan yang berubah membutuhkan lebih dari sekadar tambahan modal. Ia membutuhkan kemampuan membaca risiko, mengembangkan sumber daya manusia, memperkuat pengawasan, membangun tata kelola, dan yang paling penting—memiliki pemimpin yang mampu menggerakkan organisasi untuk terus belajar.

Maka, saya kira sudah saatnya cara kita membicarakan koperasi mulai berubah.

Kita tetap perlu berbicara tentang modal. Koperasi membutuhkan modal untuk tumbuh. Tetapi modal tidak boleh menjadi satu-satunya jawaban atas seluruh persoalan koperasi.
Yang lebih penting adalah siapa yang mengelola modal tersebut, bagaimana keputusan dibuat, bagaimana organisasi belajar, dan apakah pemimpinnya mampu membawa koperasi menghadapi perubahan.
Koperasi membutuhkan pemimpin yang tidak hanya mampu mempertahankan apa yang sudah ada, tetapi juga berani mempertanyakan apakah cara lama masih relevan.

Pemimpin yang tidak hanya bertanya bagaimana mempertahankan anggota, tetapi memahami mengapa perilaku anggota berubah.
Pemimpin yang tidak sekadar membeli teknologi, tetapi mampu mengubah budaya organisasi agar teknologi benar-benar memberikan nilai.
Pemimpin yang tidak membangun ketergantungan kepada dirinya, tetapi membangun organisasi yang mampu tumbuh melampaui dirinya.
Dan dalam konteks koperasi syariah, pemimpin yang memahami bahwa jabatan bukanlah kepemilikan, melainkan amanah dari anggota.
Pada akhirnya, keberlanjutan koperasi tidak hanya ditentukan oleh seberapa besar modal yang dimiliki atau seberapa tinggi aset yang tercatat dalam neraca. Keberlanjutan sangat ditentukan oleh kemampuan organisasi untuk membaca perubahan, belajar, beradaptasi, dan mengambil keputusan secara kolektif.

Karena itu, mungkin sudah waktunya kita berhenti hanya bertanya:
“Berapa besar modal koperasi?”
Dan mulai bertanya:
“Seberapa adaptif pemimpin koperasi menghadapi perubahan?”
Sebab koperasi masa depan bukan hanya koperasi yang kuat secara finansial, tetapi koperasi yang kuat secara kelembagaan, adaptif dalam menghadapi perubahan, dan memiliki pemimpin yang mampu memastikan organisasi tetap hidup bahkan setelah dirinya tidak lagi memimpin. **